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　　三、定性決策方法

　　定性研究是根據(jù)社會現(xiàn)象或事物所具有的屬性和在運(yùn)動中的矛盾變化，從事物的內(nèi)在規(guī)定性來研究事物的一種方法或角度。它以普遍承認(rèn)的公理、一套演繹邏輯和大量的歷史事實(shí)為分析基礎(chǔ)，從事物的矛盾性出發(fā)，描述、闡釋所研究的事物。進(jìn)行定性研究，要依據(jù)一定的理論與經(jīng)驗(yàn)，直接抓住事物特征的主要方面，將同質(zhì)性在數(shù)量上的差異暫時略去。

　　定性決策方法又稱軟方法，是一種直接利用決策者本人或有關(guān)專家的智慧來進(jìn)行決策的方法，即決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運(yùn)動規(guī)律的分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的方法。定性決策是依據(jù)專家的智慧、經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行決策的方法，主要有德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法、哥頓法、電子會議等，其中又以德爾菲法和頭腦風(fēng)暴法最是常用。定性決策方法適用于受社會經(jīng)濟(jì)因素影響較大的，因素錯綜復(fù)雜以及涉及社會心理因素較多的綜合性的戰(zhàn)略問題，是企業(yè)界決策采用的主要方法。

　　四、彼得現(xiàn)象、原理及啟示

　　彼得現(xiàn)象

　　管理人員有時會被提升到他們所不能勝任的層次。特別是有這樣的情況，管理人員在其職位上取得了成就，從而使他提升到較高的職位，但這一職位所需要的才能卻常常是他所不具備的。這樣的提升會使該管理人員無法勝任工作。這種現(xiàn)象在銷售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等部門經(jīng)理中選拔總經(jīng)理時表現(xiàn)得尤為突出。

　　彼得原理

　　彼得原理正是漂亮國著名管理學(xué)家勞倫斯·彼得根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的真實(shí)案例分析歸納出來的，其具體內(nèi)容是：在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好，就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。每一個職位最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)為零。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一是上面的拉動，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二是自我的推動，即自我訓(xùn)練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時間足夠長，且層級組織里有足夠的階層。

　　彼得原理對組織和個人的啟示意義

　　對組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制（例如：先代理依據(jù)評價再轉(zhuǎn)正的機(jī)制），客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對職工的主要獎勵方式，應(yīng)建立更有效的獎勵機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。

　　對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的唯一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。

　　五、全面質(zhì)量管理

　　Total Quality Management,TQM

　　全面質(zhì)量管理是一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和讓本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。全面質(zhì)量管理有三個核心特征：即全員參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理和全面的質(zhì)量管理。（名詞解釋答到這里就可以了）

　　全面質(zhì)量管理的基本方法可以概況為四句話十八字，即：一個過程，四個階段，八個步驟，數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法。

　　一個過程，即企業(yè)管理是一個過程。企業(yè)在不同時間內(nèi)，應(yīng)完成不同的工作任務(wù)。企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動，都有一個產(chǎn)生、形成、實(shí)施和驗(yàn)證的過程。

　　四個階段，根據(jù)管理是一個過程的理論，美國的戴明博士把它運(yùn)用到質(zhì)量管理中來，總結(jié)出“計(jì)劃（plan）—執(zhí)行(do)—檢查（check）—處理（act）”四階段的循環(huán)方式，簡稱PDCA循環(huán)，又稱“戴明循環(huán)”。

　　八個步驟，為了解決和改進(jìn)質(zhì)量問題，PDCA循環(huán)中的四個階段還可以具體劃分為八個步驟。1)計(jì)劃階段：分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題；分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素；找出影響質(zhì)量的主要因素；針對影響質(zhì)量的主要因素，提出計(jì)劃，制定措施。2)執(zhí)行階段：執(zhí)行計(jì)劃，落實(shí)措施。3)檢查階段：檢查計(jì)劃的實(shí)施情況。4)處理階段：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，鞏固成績，工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化；提出尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。

　　應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，在應(yīng)用PDCA四個循環(huán)階段、八個步驟來解決質(zhì)量問題時，需要收集和整理大量的書籍資料，并用科學(xué)的方法進(jìn)行系統(tǒng)的分析。最常用的七種統(tǒng)計(jì)方法，他們是排列圖、因果圖、直方圖、分層法、相關(guān)圖、控制圖及統(tǒng)計(jì)分析表。這套方法是以數(shù)理統(tǒng)計(jì)為理論基礎(chǔ)，不僅科學(xué)可靠，而且比較直觀。

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